Wenn ich gefragt werde, was ich beruflich mache, dann ist mir immer wichtig zu sagen, dass ich in einem forschenden biopharmazeutischen Unternehmen arbeite. Forschung, Entwicklung, Innovation – das klingt wichtig und sinnvoll. Man stellt sich Forschende an Reagenzgläsern vor, Dampf steigt hervor, bahnbrechende Ideen und Entdeckungen jeden Tag, Innovation wie sie im Buche steht.

Und gleichzeitig weiß ich, dass von Tausenden von Forschungsansätzen im Schnitt nur sehr wenige den Weg bis zur Zulassung schaffen – nach vielen Jahren Entwicklung und enormen Investitionen. Wer wie ich auf der Commercial-Seite arbeitet und hauptsächlich mit Launches zu tun hat, kann diese Zahlen schnell einmal vergessen. Aber welche Rolle spielen sie im Arbeitsleben derjenigen, die in Forschung und Entwicklung tätig sind? Ist diese geringe Wahrscheinlichkeit auf Erfolg etwas, das man immer im Hinterkopf behält? Wie motiviert man sich, wie bleibt man mutig? Und wann traut man sich, ein Projekt aufzugeben?

Es gibt in der Arzneimittelentwicklung – von der frühen Forschung über die Entwicklung bis hin zur Zulassung – viele Zeitpunkte, an denen man scheitern kann. Mutige Entscheidungen zu treffen bedeutet, diese Unwägbarkeit in Kauf zu nehmen und etwas zu verfolgen, von dem man nicht wissen kann, ob es erfolgreich sein wird. Mut kann aber auch bedeuten, sich bewusst dagegen zu entscheiden.

Ich muss dabei an das Phänomen der sogenannten „Versunkenen Kosten Falle“ denken: die Tendenz, Projekte weiterzuführen, in die bereits viel Zeit, Geld und Arbeit geflossen sind, obwohl absehbar wird, dass sie nicht zum Ziel führen. Rational betrachtet wäre ein Stopp sinnvoll – emotional fühlt es sich oft wie Aufgeben an.

„Es gibt Projekte, bei denen man schon sehr weit gegangen ist und viel investiert hat, bei denen man aber dennoch den Mut haben muss zu sagen: Wir müssen hier stoppen, um Ressourcen an sinnvollerer Stelle einzusetzen. Je früher man diese Entscheidung treffen kann, desto besser ist es langfristig.“

Auch bei UCB gab es Projekte, deren Erfolg lange ungewiss war. Es ist unter anderem dem Mut und der Überzeugung von Teams in der frühen Entwicklung zu verdanken, dass manche Programme trotz Zweifel weiterverfolgt wurden. Diese Resilienz spricht für eine Unternehmenskultur, in der es möglich ist, für fachliche Überzeugungen einzustehen.

„Es bedarf Mut, dass Teams ihre Position vertreten, auch wenn diese möglicherweise von der eines Entscheidungsgremiums abweicht. Gleichzeitig gehört es dazu, Entscheidungen des Managements zu akzeptieren und umzusetzen. Dieses Selbstbewusstsein weiterzuentwickeln ist immens wichtig und Teil unserer Firmenkultur.“

Gleichzeitig gehört Scheitern untrennbar dazu. Über eine lange Karriere hinweg sammeln sich zwangsläufig Erfahrungen mit Projekten, die ihr Ziel nicht erreichen. Gerade diese Situationen sind emotional herausfordernd und zugleich lehrreich.

„Aus gescheiterten Projekten lernt man oft mehr als aus erfolgreichen. Man baut Resilienz auf und lernt, dass Scheitern dazugehört. Wichtig ist, diese Erfahrungen aufzuarbeiten und daraus bessere Entscheidungen für die Zukunft abzuleiten.“

In meiner Vorstellung sind es besonders die Kolleg:innen aus Forschung und Entwicklung, die die Verbindung zu den Patient:innen – dem Zentrum unserer Arbeit – stark spüren. Doch wenn Ergebnisse erst viele Jahre später sichtbar werden oder manchmal auch gar nicht, ist es eine Herausforderung, diese Verbindung aufrechtzuerhalten.

„Deshalb ist es wichtig, dass niemand im Elfenbeinturm arbeitet, sondern wir den Austausch über alle Bereiche hinweg pflegen und uns immer wieder bewusst machen, wofür wir das tun: um Lösungen für Patient:innen zu entwickeln.“

Viele Menschen aus unterschiedlichsten Disziplinen tragen ihren Teil dazu bei. Um Motivation und Orientierung zu behalten, braucht es neben einer konstruktiven Fehlerkultur auch Anerkennung und ein starkes Gefühl von Zusammengehörigkeit.

„Nicht die Menschen und ihre Arbeit scheitern, sondern ein Projekt. Wir sollten nicht nur Erfolge feiern, sondern auch mutige und richtige Entscheidungen, die auf fundierter Arbeit basieren – selbst wenn sie gegen eine Weiterführung sprechen.“

Für mich bleibt: Mutig zu sein bedeutet für jede und jeden bei UCB etwas anderes. Beeindruckend ist der Umgang der Kolleg:innen mit Unsicherheit und Rückschlägen – und ihr täglicher Beitrag dazu, langfristig das Leben von Menschen mit schweren Erkrankungen zu verbessern.

„Ich wünsche mir, dass wir auf allen Ebenen mutige Entscheidungen treffen. Das gelingt nur mit einer gelebten Fehlerkultur sowie offener und transparenter Kommunikation.“

Autorin: Julia Schenk, Corporate Communications Lead
Fotos: J. Rolfes